Инфракрасная парадигма, она же реактивная, относится к эпохе настолько древних формирований команд, что на сегодняшний день не сыскать подобного примера. Речь идет о временах, когда не было иерархии, лидеров, вождей, не было самосознания, только групповой инстинкт выживания в форме собирательства. Увеличение группы приводило к краху из-за неумения взаимодействовать.
Решения принимаются «наверху» и спускаются «вниз». Ниже мы рассмотрим подробнее организации различных «цветов». Говоря о «цвете» организаций, мы имеем в виду не присущие им ценности, а соответствующие методы цветные организации организации, руководства и управления. В зеленых организациях принятие большинства решений перепоручают сотрудникам непосредственно на рабочих местах, считая, что раз они на передовой, то им виднее.
К таким относится «Серебряный лист» образца 1957 года. Его также называют «Березка» и «Солнечный зайчик». Камуфляж двухцветный, состоит из зеленого фона и деформирующего рисунка, близкого к современной «цифре». Разделение по ролям по Белбину, определённо очень важная вещь, и как раз красный, зелёный и синий, занимают эти роли равномерно, по з каждый. Поэтому у нас и появляются вокруг псевдо-руководители с дипломами MBA и не только, которые кроме как “РУКАМИ ВОДИТЬ” и с умным видом бросаться иностранными словечками, ничего не умеют делать…
Существуют и иные военные камуфляжные расцветки, но они являются либо версиями популярных камуфляжей, либо используются очень редко и малочисленно, поэтому описывать их нет большого смысла. Ольга Емельянова считает, что нельзя полагать, что за культуру отвечает только HR-менеджер. Часто ценности идут от основателя, генерального директора или топ-менеджеров.
Требовать соблюдения правил только от подчинённых. Это неправильно, уверена управляющая клиникой лазерной эпиляции Myrtille Екатерина Бойко. «В компании не будет комфортной атмосферы и уважения, если руководитель требует чётко следовать корпоративному кодексу, а сам открыто игнорирует установленные ценности. Корпоративная культура для всех, а начальник — первый человек, который должен ей следовать и подавать пример другим», — комментирует Екатерина.
Особенно — системы, в которых слишком много власти передаётся подчинённым и от сотрудников ожидается проявление инициативы, самоорганизации, ответственности. От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя. Наша ассоциация “Бизнес-Репетитор”стремиться развиваться по модели Бирюзовой организации.
Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном. Янтарные организации используют бюрократический стиль управления, который характеризуется жесткой иерархической структурой с четко определенными правилами и процедурами. Иерархия и структура организации представлены в виде пирамиды.
Пять Стадий Организаций
Сотрудники избегают конфликтов, а отношения значимее результата. «Чтобы поддерживать корпоративный дух на удалёнке, нужен позитив. В офисе люди могут общаться в перерывах, а удалённым сотрудникам нужна дополнительная поддержка руководителя. Помогает, например, общий чат, куда может написать любой член нашей команды», — делится опытом Александр Высоцкий. Только прошу — не пытайтесь внедрить бирюзовую, нежно-салатовую или другую систему управления по книжкам. Без помощи вы скатываетесь в прошлый стиль управления, сбиваетесь с намеченного курса.
Екатерина Фёдорова говорит, что создание корпоративной культуры — большая работа лидера с самим собой. Сначала он должен понять, зачем ему это нужно, чего он хочет, куда идёт. То есть сначала выявить свои ценности, потом закрепить существующее положение, сформулировать цели и описать идеальную картину того, как всё должно быть. А потом идти к этому идеальному результату вместе с командой.
Ответственность Руководства За Соблюдение Правил Безопасности
Если говорить простыми словами, это значит, что участников объединяет общий интерес. Красные организации совершенно незаменимы в экстремальных ситуациях – сложная экспедиция, спортивная команда, правоохранительная или военная операция. Однако именно в такой экстремальной ситуации находится, например, недавно созданная частная компания, перед которой стоит проблема выживания. И как бы ни развивался мир, молодые компании всегда будут таковы.
Достоинствами синей организации являются стабильность (однако неважно, качество работы является высоким или низким – главное, оно стабильное), дисциплина и порядок, отсутствие конфликтов. Недостатками синей организации являются удушение инициативы, высокие издержки и изоляция сотрудников друг от друга и от клиентов. Важнейшее достоинство синего подхода – неограниченный размер организаций, этим не могут похвастаться другие «цвета». Рекомендуемая литература по синим организациям – «Законы Паркинсона» [3]. Каждая парадигма мышления диктует определенные, только для нее характерные способы восприятия мира, принятия решений и (ближе к нашим задачам) принципы организации, руководства и управления.
Преимущества И Недостатки Бирюзовых Организаций
Mindbox, российский IT-холдинг является сторонником бирюзового метода управления. Организация проводит эксперименты в некоторых подразделениях, чтобы определить эффективность этого подхода. Лучше всего проводить такие исследования с помощью специального ПО.
Редкие примеры, типа Павла Дурова и Telegram, скорее исключения из этого правила. Бирюзовые организации – это организации, в которых движущей силой является самоуправление. Самоорганизация сотрудников, уважение личности человека и служение общим ценностям – главные принципы работы бирюзовых организаций. Глядя с другой стороны, со стороны руководителя, мы понимаем, что к людям разного «цвета» нужны разные подходы.
Например, иногда нужно перевести компанию на «военное положение». Важно, чтобы применение тех или иных методов было сознательным, тогда будет эффективным. Собственно, зачем нам вообще что-либо менять – в наших организациях, в нас самих и в наших сотрудниках? Только ради большей эффективности, которая в трудные времена может стать вопросом выживания.
При наличии опыта достаточно 10–20 минут пообщаться с человеком, чтобы понять его тип и мотивы поведения. DISC не оценивает умственные способности человека (IQ), образование, опыт, его эмоциональный интеллект (EQ), а также не является инструментом выявления ценностей человека. Но при этом DISC – главный среди коммерческих инструментов оценки поведения личности, более eighty % компаний списка Fortune используют его. Условно разделив всех людей по этим признакам, мы получим четыре типа поведения. Понимание, к какому типу поведения относится сотрудник, знание своего типа поведения, умение адаптироваться под собеседника поможет руководителю при постановке задач, обучении, при обратной связи. Этот инструмент успешно работает в продажах, в переговорах, в сервисе.
Какого Цвета Ваш Бизнес?
Это ежедневная кропотливая работа», — комментирует Ксения Юркова. Руководитель подбора в аутстаффинговой и аутсорсинговой компании «Эксцельсиор» Ксения Юркова считает, что инвестировать в корпоративную культуру нужно, когда бизнес входит в стадию устойчивого развития. Сначала компания выживает, и значение имеет только то, что приносит деньги. Сотрудников мало, они быстро создают внутренние коммуникации по типу семьи — работают и отдыхают вместе.
Это, в первую очередь — Woodland, камуфляж, разработанный для лесистой местности в 80-х годах ХХ века. Считается самым распространенным видом камуфляжа в мире, имеет несколько версий и более десятка «клонов» в армиях мира, с собственными https://deveducation.com/ индексами. В армии США имел четыре основные варианта — базовый, низинный (с преобладанием зеленых пятен), горный (с большинством коричневых пятен) и промежуточный — для маскировки в оптическом и инфракрасном диапазонах.
На корпоративных мероприятиях сотрудники учатся неформально общаться, коллектив выглядит сплочённо. На практике же максимальный эффект проявляется как обсуждение личных дел в рабочее время, совместные поездки на природу и походы в кафе. Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха.
- С подъемом на «синий» уровень в социальной структуре сразу появляется стабильность и порядок.
- Опекает новичков, активно участвует в общественных мероприятиях.
- Все три этих качества есть во всех людях, но в разном соотношении, и что-то всегда преобладает.
- Автор перевёл исследование Клера Грейвза в рамки управления коллективами, разделил организации на группы по цветам для наглядности.
Спустя полвека Фредерик Лалу применил эту теорию к современным компаниям. Выяснилось, что организации, как и люди, отличаются этапами развития. Одни формы управления известны с древности, другие только начинают формироваться.
Желтая сеть Если в зеленой организации власти как таковой нет, в желтой она есть, но она везде. Желтая организация более всего напоминает сеть, однако в этой сети некоторые узлы более важны, чем другие.
«красные» Организации
Условия жизни, непосредственным образом влияет на парадигму. Однако на одну и ту же реальность люди реагируют по-разному – кроме условий жизни, есть возможности сознания того или иного человека, его стремление к личностному развитию или отсутствие такого стремления. Парадигмы мышления, как мы говорили, не лучше и не хуже одна другой, а более или менее подходят для тех или иных условий (создавая условия, мы можем влиять на личностный рост). Наконец, рассматриваемые парадигмы мышления характерны как для отдельного человека, так и для коллектива и даже для больших социальных систем. Подчеркнем, что это лишь модель, и как всякая модель, она ограничена, но полезна.
Если нужно товарищу, часто готов поступиться личными интересами. Вместе с тем ему часто не хватает обязательности, организованности, ответственности. Стремиться угодить всем, чтобы не испортить отношения. Для него не важно быть первым, он себя чувствует комфортно, если является экспертом, профессионалом, просто хорошо делает свое дело. Логичный Ведущий — тип, который носит условное название Синий. Тип логичный, структурный, человек, которому важно добиваться своих целей, прагматик, иногда суховат, если ему нужно, может быть очень общительным, но сильной потребности в общении нет.